每一个将产品出售给各种顾客的企业都会面临一定范围的交易收益率。从有些顾客中可以获得高额利润并有发展潜力，而从另外一些顾客那里却不一定能得到。与顾客做生意的收益率取决于顾客所购买的产品、销售量、价格、所需的增值服务，以及为发展和维持一种正在进展的关系而必须追加的活动。而存货战略就需要把精力集中在满足这类核心顾客的需求上，有效的物流细分化的关键就在于优先安排支持这些核心顾客的存货。

　　绝大多数的企业都在其生产线上经历着产量和收益率的重大变化。如果不加限制的话，也许厂商会发现，全部的上市产品中不足20%的产品占全部利润的80%以上。虽然这种所谓的80/20规则或巴雷特原则(Pareto princlple)的现象很普通，但经理们可以避免为执行物流战略和维持良好品种的生产线而产生的过度成本。避免过度成本的关键是要对产品进行现实的评估，区分出哪些产品可获得利润但却是低产量的。出于明显的理由，一个企业会想方设法地对更有利可图的产品提供高度可得性和一致性的交付。

　　然而，对于低赢利性产品给予高水平支持，以便向核心顾客提供全方位的服务也是必要的。在此要避免的是对于那些由次要的或非核心顾客购买的低赢利性产品承担高水平的服务责任。因此，在展开一项选择性的存货策略时，必须考虑生产线的利润率。许多企业认为，在中心配送仓库里维持慢运输或低利润的产品项目是可取的，而实际的交付表现则可以在收到订单时再根据顾客的重要性程度作出适当的安排。对于核心顾客，可以通过可靠的航空运输提供快速服务，而对于其他的次要顾客的订单，则可以通过较便宜的地面运输交付货物。

　　在特定的设施中选择哪些种类的产品进行储备，会直接影响到运输表现。绝大多数的运输费率是以具体的装运数量和规模为基础的。因此，在一个仓库里储备充足的产品，以便向某个顾客或地理区域安排统一的装运，也许是良好的策略。这是因为，运输中相应节省的费用往往会抵消，甚至超过为维持存货而增加的费用。

　　承担快速交付产品的义务以满足顾客的需要，是物流服务的重要驱动力。按时间的需要作出的安排，是想通过提高针对制造或零售顾客的明确需求，迅速作出反应的能力，来减少总的存货。如果产品和材料能够迅速交付，就没有必要在制造工厂维持存货。同样地，如果零售店能够迅速得到补给，那么就可以减少在供应链中必须维持的安全储备量。囤积和维持安全储备的方法是要在所需要的时候获悉存货的准确数量。

　　虽然这种按时间要求作出的规划可以将为满足顾客的需求而储备的货物减少到绝对小的程度，但是必须将这种节省的费用与其他在对时间敏感的物流过程中所发生的各种费用进行平衡。例如，如果按时间的需求作出的规划趋向于缩小装运的规模，将会使装运的次数、频率和费用增加。依次地，这会导致更高的运输成本。因此，要有效和高效地作出物流安排，就必须实现交易平衡，在最低的总成本条件下提供所期望的顾客服务。

　　总之，在一个与竞争隔绝的空间里是无法产生存货策略的。实际上，厂商更期望去做的业务是它能否承诺和履行迅速而又——致性的交付。因此，即使这种承担将增加总成本，它也有必要在一个特定的仓库中进行存货定位，以提供物流服务。良好的存货策略可以获得顾客服务优势或抵消其竞争对手当前所享有的实力。不过，在物流系统中存在材料和零部件存货的理由与制成品存货不同。因此，每一种存货以及所承担的水平必须从总成本的角度来观察。对设施、网络、运输，以及存货等决策之间关系的理解是综合物流最基本的原理。